Wer führt wen? – Enge Führung oder lange Leine als Leadership-Gratwanderung

Die Forderungen an eine moderne Führungskraft könnten je nach Situation unterschiedlicher kaum sein. Mal wird der Ruf nach mehr Freiheit und Eigenverantwortung laut. Mal wird erwartet, dass Chef oder Chefin klar sagen, wo es jetzt lang geht. Und dazwischen gibt es jede nur denkbare Abstufung. Neben veränderten Erwartungshaltungen von Seiten der Mitarbeitenden sind dafür sicherlich auch die besonderen Herausforderungen unserer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Arbeitswelt (siehe VUKA-Welt) verantwortlich.

Enge Führung oder doch die berühmte lange Leine – was ist wann die passende Strategie? Das richtige Maß zu finden, ist im beruflichen Alltag mitunter ein schmaler Grat. Ein zu viel oder zu wenig an Führung kann erhebliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit einzelnen Mitarbeitenden oder das gesamte Team nehmen.

Dabei benötigt eine Führungskraft ein hohes Maß an methodischer Kompetenz – etwa die Fähigkeit zu delegieren, Klarheit im eigenen Auftreten, das Formulieren von Zielen und Erwartungen sowie das Festlegen von Regeln. Es geht bei moderner Führung aber auch zunehmend um wesentliche Social Skills wie Kommunikationsfähigkeit, die Fähigkeit zu konstruktivem Feedback, Empathie, Wertschätzung oder Demut.

 

Insbesondere unerfahrene Führungskräfte oder solche, die neu in ihrer Funktion sind, haben die Tendenz, die Zügel zu locker zu lassen. Zwar kann das zu Beginn einer neuen Führungstätigkeit durchaus erwünscht sein. Schließlich müssen Neuführungskräfte ihr Team sowie die Stärken und Besonderheiten jedes Mitarbeitenden erst kennenlernen. Es ist also von Vorteil, sich anfangs zurückzunehmen, in eine beobachtende Rolle zu gehen. Allerdings braucht es auch die Klarheit, wann es notwendig ist, Grenzen zu setzen. Andernfalls laufen Führungskräfte Gefahr, dass Mitarbeitende ihnen gleich mal auf der Nase herumtanzen.

Denn schnell entsteht aus anfänglicher Zurückhaltung im Team Unsicherheit. Insbesondere wenn die Führungskraft unerfahrener oder unsicherer ist (z.B. nach einem Arbeitgeberwechsel), besteht das Risiko, zögerlich zu agieren oder klare Entscheidungen zu vermeiden. Zu wenig Führung kann dazu führen, dass Ziele und Erwartungen unklar bleiben, dem Team Orientierung fehlt und die Sicherheit im Alltag verloren geht. Unsicherheit, mangelnde Motivation und ein Absinken der Leistung können als unerwünschte Folgen auftreten.

Ein typischer Fall von „Zu wenig” an Führung tritt gegenüber alteingesessenen oder besonders selbstbewusst auftretenden Mitarbeitenden zu Tage. Hier trauen sich meiner Erfahrung nach zahlreiche Führungskräfte nicht richtig ran, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels. Denn diese Personen haben meist eine Schlüsselrolle im Team inne und sind nicht selten entscheidende Wissensträger. Schnell befindet sich die Führungskraft hier in einem Spannungsfeld: Denn ein Team hat ein gutes Gespür und bemerkt schnell, ob jemand eine besondere Behandlung erfährt oder gar toleriert wird, wenn er oder sie sich wenig in die Gruppe einbringt. Gerade in solchen Situation stellt sich die Eingangsfrage: Wer führt hier wen?

Ich erlebe es ebenso, dass Führungskräfte zu locker sind, wenn sie sich zum Beispiel in Richtung Ruhestand oder neue Aufgabe verändern. Auch dann besteht die Gefahr, dass sie ihre Führungsfunktion zumindest teilweise vernachlässigen. Dieser Umstand macht es für die Nachfolgerin bzw. den Nachfolger herausfordernder, denn es haben sich neue „Freiheiten“ und Dynamiken eingeschlichen, die nur gegen Widerstand wieder abgegeben werden.

Auch die fehlende räumliche Nähe im Zuge von Remote-Arbeitsmodellen kann zum Problem werden, wenn die Führungskraft nicht präsent genug ist (siehe hybride Führung und ihre Herausforderungen). Oder aber, wenn eine Führungskraft zu harmonieorientiert ist. Und nicht zuletzt bieten große Veränderungsprozesse und die Abwehrhaltung mancher Teammitglieder eine Gefahr, wenn die Führungskraft nicht genügend kommuniziert, zu wenig für das Neue einsteht oder zu wenige Impulse liefert, um aktiv an der Veränderung mitzuwirken.

 

Das andere Extrem ist eine zu enge Führung. Auch hier spielt Unsicherheit seitens der Führungskraft eine wichtige Rolle. Typische Anzeichen sind etwa der Hang zur ständigen Überwachung oder nicht in der Lage zu sein, Themen abzugeben und zu delegieren.

Zwar sind klare Vorgaben grundsätzlich angebracht. Mitarbeitende wünschen sich nachweislich eine starke Führungskraft, die klar kommuniziert und verbindlich ist, die Ziele steckt und zu 100 Prozent hinter dem Team steht. Doch ein „Zu viel” an Führung hat zur Folge, dass einzelne Mitarbeitende sich in ihrer Eigenverantwortung und Kreativität eingeschränkt fühlen, was ebenfalls zu mangelnder Motivation und Leistungsbereitschaft führen kann.

Bei enger Führung ist also schnell eine gewisse Grenze überschritten. Meiner Erfahrung nach fehlt es Führungskräften in solchen Fällen oft grundsätzlich an Vertrauen. Das ist einerseits erklärbar, da Menschen einen unterschiedlichen Zugang zu Vertrauen haben. Manchen fällt es leichter und manchen schwerer zu vertrauen. Andererseits ist es für die Führungsarbeit fatal, denn Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung in zwischenmenschlichen Beziehungen und sollte von Führungskräften gezielt gestärkt werden (siehe Beitrag „Das Vertrauen stärken“).

 

Zu wenig oder zu enge Führung … Wie finden Sie als Führungskraft die richtige Balance? Der erste Schritt ist meiner Überzeugung nach Selbstreflexion. Diese sollte regelmäßig stattfinden, spätestens aber bei einem akuten Führungsthema, das gelöst werden will.

Damit betreiben Sie Ursachenforschung, um dann die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Ich empfehle hier eine objektive Grundlage zu schaffen, um ein möglichst klares Bild von sich zu erhalten. Deshalb arbeite ich mit der wertebasierten Potenzialanalyse profilingvalues, die Standortbestimmung und Entwicklungsspiegel gleichermaßen ist. Die Ergebnisse liefern nicht nur Klarheit für Sie selbst sowie den einen oder anderen AHA-Effekt. Sie sind auch eine wertvolle Basis für eine zielgerichtete Weiterentwicklung.