Hybride Führung und ihre Herausforderungen
Hybride Teams, hybride Meetings, hybride Führung – seit knapp drei Jahren haben sich diese und zahlreiche andere Begriffe in unserem Arbeitsalltag etabliert. Sie beschreiben Formen der Zusammenarbeit, die sich infolge der pandemiebedingten Einflüsse herausgebildet bzw. etabliert haben und gerne mit dem Buzzword „New Normal“ umschrieben werden. Welche Herausforderungen damit für Führungskräfte verbunden sind und warum manche Ansätze alles andere als neu sind, darauf möchte ich Ihnen in diesem Praxistipp näher eingehen.
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Wie wichtig das Thema „Führung“ in unserer Arbeitswelt ist, muss ich wohl nicht näher erläutern. Nur mit Führung ist es möglich, ein Unternehmen zu steuern, die darin arbeitenden Menschen zu organisieren, alle Beteiligten auf gemeinsame Ziele einzustimmen und das kollektive Handeln daraufhin auszurichten. Die Art der Führung entscheidet über viele erfolgskritische Faktoren – über die Motivation etwa oder die Zusammenarbeit, über die Loyalität oder die Jobzufriedenheit, kurzum: über die Leistung von Einzelnen und ganzen Teams.
Führung im hybriden Kontext
Es verwundert also nicht, dass Führungskräfte und ihre Performance so oft im Fokus stehen. Auch deshalb, weil die an sie gestellten Erwartungen und Anforderungen sich immer wieder verändern. Besonders deutlich ist das seit Beginn der Corona-Pandemie geworden. Von heute auf morgen änderten sich für viele Arbeitsmarktteilnehmenden die Voraussetzungen in der Zusammenarbeit. Büros standen leer, ganze Unternehmen waren verwaist. Die Arbeit wurde in vielen Bereichen dennoch weiter fortgesetzt. Überall dort nämlich, wo sie auch ohne physische Präsenz möglich war.
Auch wenn die kurz nachgezeichnete Ausnahmephase mittlerweile vorbei ist, hat sie ihre Spuren hinterlassen und wirkt bis heute nach. Der Anteil von Remote Work hat branchenübergreifend zugenommen, flexible Arbeitsregelungen sind in vielen Unternehmen zum Standard geworden. Die Pandemie wirkte hier wie ein Entwicklungsbeschleuniger: Auf Mitarbeiterseite wurde aus dem Wunsch nach mehr Flexibilität eine klare Erwartungshaltung. Auf Unternehmensseite wurde aus verhaltenen Zugeständnissen ein konkretes Angebot (das sich stellenweise durchaus noch weiter verbessern kann).
Seither ist es zur Normalität geworden, dass Führungskräfte und ihr Team hybrid zusammenarbeiten – also sowohl in physischer Präsenz als auch in virtueller Anwesenheit. Die Herausforderung für Führungskräfte wiederum besteht darin, diese beiden Arbeitssphären zu vereinen, in beiden präsent und wirksam zu werden.
„Neue“ Anforderungen an Führungskräfte
Wie Führen auf Distanz gelingt, habe ich in einem anderen Beitrag bereits thematisiert. Zu den wichtigsten Voraussetzungen zählen etwa eine Anpassung des eigenen Mindsets, das Treffen klarer Vereinbarungen, eine Intensivierung der Kommunikation sowie die Individualisierung der Führung.
Diese Art der Führung ist grundsätzlich nicht neu. Schließlich mussten manche Führungskräfte auch vor Pandemiezeiten bereits Mitarbeitende führen, die nicht vor Ort im Büro waren. Neu hingegen ist, dass es mittlerweile für eine große Anzahl von Führungskräften zum Alltag gehört. Führen im hybriden Kontext erfordert dabei, zwischen zwei Führungsarten (und Mindsets) zu switchen, die konträr erscheinen: der klassischen, hierarchiebasierten Führung auf der einen Seite und agiler, mitarbeiterorientierter Führung auf der anderen Seite.
Wie meine Erfahrung zeigt, ist es für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, diese beiden Führungsrichtungen als notwendige Anforderungen an die eigene Führungsarbeit anzuerkennen und – mehr noch – sie als Optionen zu begreifen, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern. Damit meine ich:
1) Wer klassische und agile Führungsmethoden einsetzt, der kann situativ führen und individuell auf seine Mitarbeitenden eingehen. Entsprechend fällt es auch leichter, das nötige Vertrauen im Team aufzubauen, Präsenz zu zeigen (auch im digitalen Arbeitsumfeld) und das nötige Commitment für eine gelungene Teamperformance herzustellen.
2) Mit erweiterten Handlungsoptionen fällt es Führungskräften grundsätzlich leichter, sich unserer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Arbeitswelt zu behaupten (siehe auch Herausforderungen der VUKA-Welt).
Selbstreflexion und Selbstführung als wichtige Voraussetzungen
Es gibt einen aus meiner Sicht zentralen und übergreifend gültigen Satz für Führungskräfte: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Und die dafür notwendige Grundvoraussetzung ist Klarheit:
- Klarheit in Bezug auf die eigene Führungsrolle (siehe auch „Mehr Rollenklarheit, bessere Führungsperformance„)
- Klarheit in Bezug auf sich selbst und die eigenen Werte (siehe auch „Selbstreflexion im Beruf„)
- Klarheit in Bezug auf eigene und gemeinsame Ziele (siehe auch „Vom Einfluss der Führungsvision auf die Kooperation“)
- Klarheit in Bezug auf den Plan zur Zielerreichung
Das gilt auch in besonderer Weise im Kontext von hybrider Führung. Denn wenn Sie Ihr Umfeld, Ihre Stärken, Ihre Entwicklungsfelder, Ihre Ziele, Ihre Werte und Ihre Ambitionen gut kennen, dann sind Sie handlungsfähig. Von Vorteil ist sicherlich auch ein Bewusstsein gegenüber typischen Führungsfehlern.
Eine objektive Standortbestimmung für mehr Klarheit
Sie sehen schon, das Rad muss auch in der hybriden Arbeitswelt nicht gänzlich neu erfunden werden. Dennoch stellt sie für Führungskräfte aller Ebenen eine Herausforderung dar. Wer sich damit konstruktiv auseinandersetzen und seinen Handlungsrahmen gezielt erweitern möchte, dem möchte ich ein begleitendes Coaching und eine vorangehende Standortbestimmung ans Herz legen.
Ich selbst setze die wissenschaftlich fundierte und wertebasierte Potenzialanalyse profilingvalues ein. Sie zeigt Ihnen nicht nur Ihre Stärken und Entwicklungsfelder auf. Sie macht Verborgenes sichtbar und schafft damit die beste Voraussetzung für den nachfolgenden, vertrauensvollen Austausch. Eine umfassende Standortbestimmung ist die Basis für eine zielgerichtete Weiterentwicklung. Ausnahmslos alle meiner Coachees erleben hier kleinere und größere AHA-Effekte, die zu neuen Erkenntnissen führen.
Nach der Standortbestimmung folgt der eigentliche Coachingprozess, in dem wir die Ziele definieren, gemeinsam auf die An- und Herausforderungen Ihrer Führungsarbeit eingehen und gezielt an offenen Themen arbeiten können.
Fazit: Hybride Führung ist gekommen, um zu bleiben. Und sie bringt gewisse Anforderungen an Führungskräfte mit sich. Wenn Sie sich dieser Tatsache bewusst sind und eine gesunde Portion Veränderungsbereitschaft mitbringen, dann steht Ihrer Weiterentwicklung als (hybride) Führungskraft nichts im Wege. Denn um in jedem Kontext präsent und wirkungsvoll zu sein, können Sie den eigenen Handlungsspielraum gezielt erweitern. Eine Voraussetzung ist Klarheit in Bezug auf die eigene Rolle, die eigene Person und das Umfeld. Um diese Klarheit zu erlangen, können Sie beispielsweise die Unterstützung eines Coachs in Anspruch nehmen, um sich in einem unabhängigen Rahmen mit einer externen Vertrauensperson zu Führungsthemen austauschen zu können.
Wie es der Zufall will, biete ich genau diese Art der Unterstützung an … Wenn Sie mehr Klarheit entwickeln möchten, welche speziellen Anforderungen die hybride Führung an Sie stellt, dann kommen Sie gerne auf mich zu! Alles, was Sie dafür tun müssen, ist, dem Link weiter unten zu folgen und mir ein paar Fragen zu beantworten. Ich melde mich dann zeitnah bei Ihnen.