Wie der Aufstieg zur Führungskraft zum Erfolg wird

Wie der Aufstieg zur Führungskraft zum Erfolg wird | Nadja Henrich

Wenn Mitarbeitende zu Vorgesetzten werden, wird mit ihrem Aufstieg zur Führungskraft die bisherige Rolle auf den Kopf gestellt. Selbstreflexion, der Ausbau von Stärken und Kompetenzen sowie die intensive Beschäftigung mit dem Umfeld werden in der Übergangsphase zu zentralen Erfolgskriterien. Doch die Wirksamkeit neuer Führungskräfte hängt auch noch von anderen Beteiligten ab – dem Team etwa, dem HR-Bereich oder den nächsthöheren Vorgesetzten. Unter welchen Voraussetzungen der Aufstieg zur Führungskraft erfolgreich ist, erläutere ich in diesem Praxistipp.

Lesedauer: 4 Minuten

Kaum eine Veränderung ist im Berufsleben so herausfordernd wie die Übernahme der ersten Führungsfunktion. Und gleichzeitig ist kaum eine so spannend. Das können auch die allermeisten Führungskräfte im Rückblick bestätigen.

Doch wie bereite ich mich darauf vor? Welche Fähigkeiten sind gefragt? Wie baue ich meine Persönlichkeits- und Führungskompetenzen weiter aus? In welchen Schritten kommuniziere ich und mit wem? Diese und viele weitere Fragen stellen sich viele Menschen vor dem Aufstieg zur Führungskraft. Einfach zu beantworten sind sie nicht, denn in aller Regel fehlt Erfahrungswissen sowie die persönliche Reife in diesem speziellen Kontext. Umso mehr lohnt sich meiner Überzeugung nach eine individuelle Begleitung, die über ein „normales“ Führungskräfteseminar hinausgeht.

 

Selbstreflexion als wichtiger erster Schritt

Vorbereitung ist die halbe Miete, wie man so schön sagt. Doch wie kann ich mich auf eine Aufgabe vorbereiten, die ich noch nicht kenne? Ich würde sagen: Es geht im ersten Schritt darum, sich regelmäßig selbst zu reflektieren. Und glauben Sie mir: Das ist längst nich so banal wie es sich anhört.

In meinen Coachingsitzungen begleite ich viele Menschen, die zum ersten Mal Führungskraft werden oder eine neue Führungsaufgabe übernehmen. Die professionelle Unterstützung durch einen unabhängigen Sparringspartner bietet sich gerade in Phasen tiefgreifender Veränderungen, komplexer Zusammenhänge oder hohen Leistungsdrucks an. Um genau so eine Phase handelt es sich beim Übergang in eine Führungsposition. Immer wieder begegne ich dabei fachlich kompetenten, sympathischen Coachees, denen eine professionelle Selbsteinschätzung schwerfällt. Mit der richtigen Begleitung aber können Fehleinschätzungen, Denkfehler sowie typische Führungsfehler systematisch vermieden werden.

Unterstützend greife ich dabei auf das Testverfahren profilingvalues zurück. Es handelt sich dabei um ein wertvolles Analysetool, das die Selbstreflexion fördert und eine Standortbestimmung sowie einen Entwicklungsspiegel ermöglicht. Es ist wissenschaftlich fundiert und nicht manipulierbar. Für meine Coachees wird mit den Ergebnissen von profilingvalues schwarz auf weiß ersichtlich, wie es um die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder bestellt ist. Dabei tritt manches zutage, was sie vielleicht geahnt, aber nicht wirklich wahrhaben wollten.

Ein Coach und seine Methodik unterstützen Sie also dabei, eigene Stärken und Limitierungen auszuloten, Entwicklungsfelder zu erkennen und vor allem aktiv daran zu arbeiten. Coaching ist die berühmte Hilfe zur Selbsthilfe. Ein Beschleuniger, auch wenn es darum geht, schon vor Antritt die nötige Reife für eine Führungsposition zu erlangen. Sollten Sie also vor dem Start Ihrer Führungstätigkeit oder auch danach Unsicherheiten haben, dann könnte die Begleitung durch einen Coach genau das Richtige sein.

 

Motivationen erkennen und Führungsstärken gezielt ausbauen

Zu Beginn meiner Coachings für neue Führungskräfte stelle ich Coachees oft die zentrale Frage, welche Motivation sie treibt. Sich noch einmal bewusst zu machen, warum sie oder er in Führung gehen möchte, ist ein guter Ausgangspunkt für darauf aufbauende Folgefragen. Die eigenen Antworten auf diese Fragen bringen meinen Klient*innen nicht nur neue Erkenntnisse, sie fördern auch Prozesse des Umdenkens.

Einem zeitgemäßen Führungsverständnis entsprechend ist es selbstverständlich, dass Vorgesetzte einen großen Hang zur Arbeit mit Menschen und ein ehrliches Interesse an ihnen haben. Diese Haltung überträgt sich tagtäglich auf ihr Handeln. Sie binden ihr Team in Entscheidungen ein, sie geben Freiraum, wo es sinnvoll ist, sie fragen aktiv nach, sie fordern und fördern. Und in jedem Fall nehmen sie sich wirklich Zeit für die Führung. Eine gute Führungskraft ist mehr Anführer und kein Herrscher (siehe Praxistipp „Warum gute Führung Sicherheit gibt“).

Weniger hilfreich ist die Tendenz zur Selbstüberschätzung. Diese gilt es frühzeitig zu erkennen und einer Manifestation vorzubeugen. Das gelingt, in dem ich mir mein Auftreten und Wirken gegenüber Mitarbeitenden und anderen Führungskräften bewusst mache sowie Demut als wichtige Führungseigenschaft erkenne. Dabei handelt es sich um eine Haltung, bei der die Bedeutung der eigenen Person zugunsten des Teams und gemeinsam vereinbarter Ziele zurücksteht.

Was ich auch häufig beobachte: Wenn Mitarbeitende zu Vorgesetzten werden, haben sie zu sehr das praktische Tun im Blick, für das sie ja bisher viel Lob und Anerkennung bekommen haben. In der neuen Rolle als Führungskraft geht es jetzt aber darum, systematische und taktisch-strategische Handlungen vorzunehmen und, wie vorhin erwähnt, den Menschen in den Fokus zu stellen.

Ich könnte sicherlich noch mehr Punkte anführen. Wie gesagt: Es handelt sich um typische Tendenzen bei angehenden (aber auch erfahrenen) Führungskräften. Um eine gute Führungskraft zu werden, die in sich ruht und von allen Seiten anerkannt wird, ist es also hilfreich, wenn Sie Ihre eigenen Motivationen ergründen, hinterfragen, gegebenfalls anpassen. Doch das ist nicht das Einzige. Denn Ihr Blick muss sich auch nach außen richten.

 

Ein Bewusstsein für das Umfeld entwickeln

Ein wesentlicher Teil des Reflexionsprozesses richtet sich auf die Erwartungshaltungen vom Team, von Vorgesetzten, von Führungskräftekolleg*innen oder von zentralen Unternehmensbereichen. Diese zu ermitteln und zu sortieren ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Wer sich vor Übernahme einer Führungsfunktion aber damit intensiv befasst, für den wird der Übergang leichter stattfinden. Schon die Formulierung eigener Ansprüche in Anlehnung an die eigenen Stärken schafft eine zweckdienliche und wohltuende Klarheit.

Der Aufstieg zur Führungskraft ist nicht nur ein formeller Prozess. Damit meine ich, dass sich Neuführungskräfte ihre Rolle bzw. ihren Status erst verdienen müssen. Sie stehen von Beginn an unter Beobachtung und das auch noch von mehreren Seiten: Sowohl die Mitarbeitenden, als auch Vorgesetzte, Führungskräftekollegen oder ganze Bereiche im Unternehmen machen sich ein Bild von der neuen Führungskraft. Umso besser, wenn es sich dabei um das Wunsch- bzw. Zielbild der betreffenden Person handelt. Genau das können angehende Führungskräfte durch Bewusstseinsschärfung für die eigene Rolle und die Ableitung entsprechender Handlungen beeinflussen. Das richtige Bild zu erzeugen ist auch in einem anderen Zusammenhang von größter Bedeutung: Für Führungskräfte geht es nämlich darum, ein tragfähiges (neues) Beziehungsnetzwerk im Unternehmen aufzubauen.

Doch wie schaffe ich es, mein Umfeld zu verstehen, um es dann in positivem Sinne zu beeinflussen? Mein Tipp an Sie: Fragen Sie viel nach. Hören Sie gut zu. Machen Sie sich ein möglichst genaues Bild, ohne zu früh zu bewerten. Und seien Sie offen in Gesprächen mit nächsthöheren Vorgesetzten und/oder den HR-Verantwortlichen. Bringen Sie Erwartungen in Erfahrungen, äußern Sie Ihre eigenen. Hinterfragen Sie, ob sich so ein realistisches Bild für Sie ergibt. Und nicht zuletzt: Formulieren Sie zentrale Ziele, die Sie in den ersten sechs bis zwölf Monaten erreicht haben möchten.

 

Andere Beteiligte als wesentliche Erfolgsfaktoren für den Aufstieg als Führungskraft

Dass der Aufstieg zur Führungskraft gelingt, liegt nicht nur in Ihrer eigenen Hand. Tatsächlich stehen hier insbesondere die nächsthöheren Vorgesetzten sowie der HR-Bereich des Unternehmens in der Verantwortung. Manche Unternehmen unterschätzen die Herausforderungen, die mit einem solchen Funktionswechsel einhergehen. So herrscht die Meinung vor, dass es mit der Personalauswahl und Entscheidung im Großen und Ganzen schon getan ist. Richtig ist, dass es sich dabei nur um einen ersten Schritt handelt. In der Folge ist eine zielgerichtete Unterstützung und Weiterentwicklung unabdingbar. Diese umfasst neben der bereits erwähnten Möglichkeit eines begleitenden Coachings auch einen strukturierten Onboarding-Prozess. Wichtige Bestandteile sind etwa gezielte Gespräche, Trainings, Feedbackrunden und ein Mentoring-Programm.

Wie ich selbst immer wieder zu hören bekomme: Viele neue Führungskräfte erhalten zu wenig Unterstützung von der nächsthöheren Führungskraft. Das drückt sich beispielsweise dadurch aus, dass keine regelmäßigen Rücksprachen stattfinden, in denen tiefergehend reflektiert und mit Weitblick die nächsten Schritte geplant werden. Auch werden Personalentwicklung und Führung teils stiefmütterlich behandelt. Das wird deshalb zum Problem, weil die Unterstützung durch Vorgesetzte maßgeblich Einfluss auf den Erfolg des Führungskräfteentwicklungsprozesses nimmt. Wirken sie nicht engagiert mit, kann die neue Führungskraft nicht erfolgreich in ihrer Aufgabe ankommen und diese ausfüllen. Anders ausgedrückt: Wenn der Chef oder die Chefin die angehende Führungskraft nicht stützt, wird sie kaum trittsicher werden.

Was ich auch immer wieder beobachte: Die nächsthöhere Führungskraft tut sich schwer damit, den Verantwortungsbereich wieder abzutreten. Beispielsweise dann, wenn sie zuvor den Bereich (interimsmäßig) geführt hat. Die neue Führungskraft läuft dann Gefahr, die Rolle einer Marionette einzunehmen. Das nimmt nicht nur Einfluss auf die Gestaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Motivation der Führungskraft, sondern auch auf die Art der Wahrnehmung von Seiten des Teams.

Apropos Team: Herausfordernd kann sein, wenn die Teammitglieder der neuen Führungskraft ablehnend gegenüberstehen und ihr von Beginn an keine Chance geben. Kommt dann noch hinzu, dass es keine Unterstützung vom nächsthöheren Verantwortlichen in der Organisation gibt, dann hat es der oder die Neue schwer, Autorität zu entwickeln und die Führungsaufgabe adäquat wahrzunehmen.

Bei all den genannten Punkten kann ich nur meinen Tipp von weiter oben wiederholen: Fragen Sie gezielt nach. Hören Sie zu. Gehen Sie offen ins Gespräch. Entfalten Sie Wirkung, wo immer Sie können …

Und das Fazit? Die Übernahme einer Führungsfunktion setzt eine gewisse Vorbereitung voraus. Als angehende Führungskraft ist es meiner Erfahrung und Überzeugung nach von entscheidender Bedeutung, dass Sie sich intensiv mit sich selbst mit sich selbst, mit ihrer Führungsrolle, aber auch mit ihrem Umfeld beschäftigen. Gerade mit den anderen Mitspieler*innen steht und fällt der Erfolg, den Sie als Führungskraft im Unternehmen haben werden. Je mehr Klarheit und Sicherheit sie hier erlangen, umso besser.

Von großem Vorteil kann hier sein, einen erfahrenen Coach zur Seite zu haben, der die nötige Hilfe zur Selbsthilfe ermöglicht. Dennoch wird es mit Sicherheit der berühmte Sprung ins kalte Wasser werden, da sollten Sie sich nichts vormachen. Doch das ist ja auch grundsätzlich nicht verkehrt …

Stehen Sie denn gerade vor einem solchen Entwicklungsschritt und wünschen sich Unterstützung? Oder möchten Sie einer angehenden Führungskraft unter die Arme greifen? Melden Sie sich gerne bei mir, ich freue mich darauf. Alles, was Sie dafür tun müssen, ist, dem Link weiter unten zu folgen und mir ein paar Fragen zu beantworten. Ich komme dann zeitnah auf Sie zu.

 

 

Titelbild: Stairs (zhangyuquan08, Pixabay)