In Führung gehen, in Führung bleiben

In Führung gehen, in Führung bleiben | Nadja Henrich

In Führung gehen – und das vielleicht zum ersten Mal – ist für viele der berühmte Sprung ins kalte Wasser. Wer sich gezielt darauf vorbereitet und ein paar Grundregeln beachtet, wird diesen Sprung als angenehme Erfrischung empfinden. Denn dann ist die Chance groß, dass die Führungsaufgabe von Beginn an erfolgreich bewältigt wird, wie ich in diesem Praxistipp veranschaulichen möchte.

Lesedauer: 3 Minuten

Nicht jede Führungskraft kann führen. Das ist im Arbeitsleben immer wieder festzustellen. Manche Menschen sind für diese Aufgabe schlichtweg ungeeignet. Doch auf diesen Aspekt möchte ich hier gar nicht eingehen. Vielmehr geht es mir um die vielen Führungskräfte, die grundsätzlich führen könn(t)en, die jedoch ihr Potenzial aufgrund einer inneren Blockade, fehlender Klarheit oder schlichtweg Unerfahrenheit nicht abrufen. Ganz besonders häufig tritt dies bei Mitarbeitenden auf, die zum ersten Mal eine Führungsrolle übernehmen oder bei Führungskräften, die eine neue Führungsaufgabe übernehmen. Doch warum fällt diese Art der Veränderung vielen so schwer?

 

In Führung gehen will gelernt sein

Wie so oft, gibt es auch auf diese Frage mehrere Antworten. Auf typische Führungsfehler bin ich an anderer Stelle bereits eingegangen, daher möchte ich sie hier ausklammern. Zudem zeigt meine Erfahrung, dass es gerade bei jungen Führungskräften noch andere Gründe gibt, warum sie nicht von Beginn an so in Führung gehen, wie es von ihnen erwartet wird. Kurz auf den Punkt gebracht: Sie trauen sich nicht so richtig, haben aus unterschiedlichen Gründen Hemmungen. Hierzu zählen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

  • Mangelndes Selbstbewusstsein – Gerade junge Führungskräfte müssen ihr Selbstvertrauen im Umgang mit Kolleg*innen und Mitarbeitenden oft noch festigen.
  • Mangelnde Erfahrung – Wenn es von Beginn an nicht gut läuft mit der eigenen Rolle, dem Team oder den Vorgesetzten, dann fehlt ein bekanntes Handlungsmuster, um dem entgegenzusteuern.
  • Fehlendes Handwerkszeug – Das oben erwähnte Handlungs- oder Verhaltensmuster setzt voraus, dass man es irgendwann erlernt hat. Dieses Set an Kompetenzen können Führungskräfte erlernen, sofern sie die Möglichkeit dazu erhalten.
  • Dominante Persönlichkeiten im direkten Umfeld – Personen mit entsprechenden Charakterzügen im Team oder unter Führungskollegen können das teils noch instabile Selbstbewusstsein junger Führungskräfte empfindlich stören.
  • Gegenwind von Führungskräften – Wenn die nächsthöhere Instanz eine Jungführungskraft nicht so machen lässt, wie sie will, dann kommt es sehr häufig zu Verunsicherungen.
  • Destruktive Unternehmenskultur – Wenn innerhalb der Organisation das Denken vorherrscht, dass die „kleinen“ Führungskräfte anfänglich noch nichts zu melden haben, dann führt dies ebenfalls zu Unsicherheit und Zurückhaltung.

Wer Unsicherheit zeigt, offenbart gleichzeitig einen Mangel an Souveränität und Ruhe. Gerade in neuer Führungsfunktion ist das nicht ideal.

Unter dem Strich bleibt die Erkenntnis, dass In-Führung-gehen gelernt sein will und gelernt werden muss. Dennoch lassen sich Hemmschwellen bereits vor der Aufnahme der neuen Führungsaufgabe abbauen, wie ich im Folgenden zeigen möchte.

 

Mut aufbringen und den Sprung wagen

Eigentlich ist es nicht nur ein Sprung, der erfolgen muss, wenn man in Führung gehen will. Es sind viele kleine Sprünge. Die neue Funktion, die ungewohnte Rolle, die damit verbundenen Anforderungen, eine veränderte Wahrnehmung von außen, ein gewisses Gefühl von EinsamkeitNur wenigen gelingt der Übergang völlig reibungslos. Doch die Wahrscheinlichkeit des Gelingens steigt meiner Erfahrung nach enorm, wenn man den nötigen Mut aufbringt und sich gut auf die neue Aufgabe vorbereitet.

Mutig und vorausschauend ist, wer als werdende Führungskräfte Unterstützung für diese einschneidende Phase der Arbeitsbiografie annimmt oder einfordert. Ein gutes und bewährtes Mittel ist die Begleitung durch einen externen Sparringspartner in einem Coaching. In den einzelnen Sitzungen geht es darum, der neuen Führungskraft Wege aufzuzeigen, wie sie in Führung gehen kann. Bestenfalls findet diese Begleitung vor dem eigentlichen Start in die neue Funktion statt. So bleibt genügend Zeit, um sich auf die ungewohnte Rolle vorzubereiten. Im Nachgang kann dann eine gemeinsame Reflexion erfolgen, um ursprüngliche Ziele und tatsächliches Wirken zu vergleichen und daraus Rückschlüsse für weitere Verhaltensweisen zu ziehen. Zudem kann kontinuierlich an den Themen aus dem Führungsalltag gearbeitet werden.

Wenn ich Coachees bei der Aufnahme ihrer ersten oder einer neuen Führungsaufgabe begleite, dann rate ich ihnen nicht nur dazu, Mut aufzubringen, sondern auch, die Energie zu nutzen, die sie als Neue mitbringen. Die anfängliche Freiheit in der Rollendefinition mag herausfordernd sein, sie verschafft gleichzeitig aber auch Möglichkeiten. Denn festgefahrene Muster lassen sich später nicht mehr so einfach durchbrechen.

 

Stolperfallen erkennen und vermeiden

Wir stolpern vor allem dann, wenn wir zu schnell unterwegs sind. Genauso verhält es sich auch bei der Aufnahme einer neuen Führungsaufgabe. Viele Führungskräfte treten ihre Rolle mit einer zu hohen Geschwindigkeit an. Sie wollen zu viel und sie wollen es zu früh. Das kann das eigene Team überfordern, und es kann in einer Organisation ein Gefühl von Befremdung auslösen. Gerade dann, wenn die Führungskraft neu in der Organisation ist.

Die Herausforderung für die neue Führungskraft besteht darin, die zur eigenen Rolle und zur Organisation passende Handlungs- bzw. Führungsgeschwindigkeit zu finden. Hilfreich sind dabei Erwartungsgespräche mit der eigenen Führungskraft und dem HR-Bereich. Oder auch ein externer Sparringspartner, der mir wertvolle Impulse gibt (siehe oben). Ein Coach also, mit dem ich in einem vertrauensvollen Rahmen sprechen und arbeiten kann, ohne Sorge haben zu müssen, dass es irgendwelche Konsequenzen hat. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist sicherlich, eine aktive Kommunikation zu pflegen, also genau hinzuhören, nachzufragen, zu hinterfragen, neugierig zu sein.

Manche neuen Führungskräfte haben schnell den Ruf weg, alles besser zu wissen. Stärken dagegen werden kaum noch wahrgenommen und erst recht nicht gewürdigt. Manchmal sind die Zuschreibungen auch nicht ganz unbegründet. Anfänglicher Übereifer kann dazu führen, dass Führungskräfte zu dominant auftreten und dabei kompetente Mitarbeiterstimmen ignorieren. Das kann erhebliche Konsequenzen haben. Mitarbeitende trauen sich etwa weniger zu sagen. Oder sie „igeln sich ein“, was sich negativ auf die Teamperformance auswirkt. Das Vertrauen in die neue Führungskraft schwindet oder baut sich erst gar nicht auf. Alles in allem kommt es damit zu wachsenden Unstimmigkeiten im Team.

Zu schnell, zu dominant, zu besserwisserisch … Um diesen Ruf erst gar nicht zu begründen, bietet bereits das Onboarding beste Möglichkeiten. Denn in dieser frühen Phase stehen neue Führungskräfte besonders unter Beobachtung. Hier können sie durch gezieltes Handeln oder auch gezieltes Nicht-Tun wichtige Weichen stellen, wie sie innerhalb des Teams oder der Organisation wahrgenommen werden möchten.

 

Selbst- und Fremdreflexion sind äußerst hilfreich

Eigentlich ist Führung vergleichbar mit Sport. In Führung gehen reicht nicht. Man muss auch in Führung bleiben. Dazu bedarf es einer gezielten Vorbereitung auf den Wettkampf. Und wenn er dann einmal begonnen hat, dann ist es wichtig, die richtige Geschwindigkeit zu finden.

Für neue Führungskräfte ist es meiner Überzeugung nach wichtig, die eigene Person und das eigene Handeln permanent zu reflektieren. Dabei zählt nicht nur die eigene Wahrnehmung, gerade der externe Blick liefert ein vollständiges Bild. Über die Zeit vor Start der neuen Führungsaufgabe habe ich bereits gesprochen. Auch in der neuen Funktion kann eine Zeit des Aufnehmens und Analysierens erfolgen, in der es darum geht, ein Bild zu gewinnen, eigene Stärken wahrzunehmen und zu würdigen, aber auch Entwicklungsfelder zu bestimmen. Das kann mithilfe eigener Impulse erfolgen oder aufgrund von Wahrnehmungen aus dem Umfeld. Neben einem Coaching und der Einbindung der nächsthöheren Führungskraft oder des HR-Bereichs, kann dabei auch dem Team eine wichtige Rolle zufallen. Die neue Führungskraft kann etwa aktiv Rückmeldungen einholen, die Betroffenen gewissermaßen zu Beteiligten machen. Änderungswünsche werden auf diese Weise sichtbarer, neue Wege in der Folge besser angenommen.

In Führung gehen bleibt unter dem Strich ein Sprung ins kalte Wasser. Meiner Überzeugung nach ist das auch gut so. Die Aufgabe ist für Neuführungskräfte erfrischend anders, durchaus herausfordernd, vielleicht manchmal überfordernd, in jedem Fall bereichernd. Sofern die Fäden in der eigenen Hand bleiben. Aber das ist schließlich eine Grundvoraussetzung von Führung.

Wenn Sie dahingehend Fragen haben oder sich Unterstützung bei der Aufnahme einer neuen Führungsfunktion wünschen, dann melden Sie sich bei mir. Alles, was Sie dafür tun müssen, ist, dem Link weiter unten zu folgen und mir ein paar Fragen zu beantworten. Ich komme dann zeitnah auf Sie zu.

 

 

Titelbild: Kingfisher (Bergadder, Pixabay)