Menschen, Teams und Organisationen wirksam in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen begleiten.

Frühzeitig wurde die Nachfolgeplanung in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen angegangen. Unter Einbindung einer Personalberatung wurde die Schlüsselposition des Geschäftsführers extern besetzt. Dem erfahrenen Kaufmann, der schon eine andere Geschäftsführerposition innehatte, war es in seiner neuen Position wichtig, dass er ein klares Bild von seiner Managementebene – fünf Bereichsleitern – bekommt, damit er mit seinen engsten Führungskräften zeitnah durchstarten kann. Anfänglich wurde dem CEO viel zugetragen und erzählt, was gut und was weniger erfolgreich in der Zusammenarbeit mit seinen Führungskräften auf Bereichsleiterebene läuft. Wie stellt sich die Situation jedoch aus unabhängiger Sicht dar? Da ihn der Einsatz der innovativen Potenzialanalyse profilingvalues schon in seiner vorhergehenden Rolle überzeugte, wollte er das Instrument nach einer ausführlichen Auftragsklärung in zwei Formaten nutzen.

Vor Antritt seiner Position führte der zukünftige CEO mit jedem Bereichsleiter ein persönliches Kennenlerngespräch außerhalb des Unternehmens. In diesen Gesprächen stellte der Geschäftsführer auch vor, wie er sich den Start der Zusammenarbeit vorstellt. Jeder Bereichsleiter sollte die Potenzialanalyse profilingvalues durchführen, um so eine unabhängige Standortbestimmung zu Stärken und Entwicklungsfeldern zu bekommen. Sie ist sowohl für den Bereichsleiter als auch für den CEO wertvoll. Der Bericht sollte dann in zwei Schritten besprochen werden: Zum einen in einem persönlichen Feedbackgespräch zwischen dem Bereichsleiter und mir als externen Beraterin. Und zum anderen zu dritt, wo unter Beisein des Geschäftsführers die zentralen Erkenntnisse besprochen und Entwicklungsfelder diskutiert werden sollten. Im Anschluss an das Einzel-Profiling sollten die Ergebnisse der fünf Bereichsleiter in einer Team Übersicht zusammengefasst werden und im Führungskreis von mir vorgestellt werden, mit dem Ziel ein Bild von der Gruppe Bereichsleiter mit ihren Stärken und Lernfeldern zu bekommen. Obwohl den Bereichsleitern das Vorgehen nicht vertraut war und sie auch noch wenig Erfahrungen mit Testverfahren hatten, zeigten sie sich offen dafür. Sie sahen es als Chance und beteiligten sich vollzählig an dem Verfahren profilingvalues.

Den Mehrwert der Team Übersicht von profilingvalues möchte ich ihnen nun gerne näher vorstellen. Das Berichtsformat setzt sich aus zwei Teilen zusammen:

Im ersten Teil werden die „Allgemeinen Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen“ mit Empathie, Praktisches Denken, Strukturiertes Denken, Eigene Bedürfnisse, Erfolgsorientierung und Zielorientierung abgebildet und zwar sowohl als Gesamtergebnis als auch mit den Einzelergebnissen, die anonym erscheinen.

Der zweite Teil beleuchtet die „Teamfaktoren“ mit „Soziale Sensitivität“, „Kreatives Problemlösen“, „Engagement“, „Stress-Resilienz“, „Disziplin im Team“, „Teamrollen-Bewusstsein“ und „Dominanzverhalten“. Sie werden ebenfalls gesamt und einzeln ausgewiesen.

Die große Flexibilität in der Auswertung besteht darin, dass jeder Teilnehmer zusätzlich sein Einzelergebnis erhält und dass Gruppen flexibel zusammengesetzt werden können. Es ist immer nur eine Durchführung der Teilnehmer notwendig.

Gehen wir zurück zu unserem CEO und seinen fünf Bereichsleitern, zu den Erkenntnissen und Handlungsempfehlungen.

Im ersten Teil mit den „Allgemeinen Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften“ bekamen wir folgendes Gesamtergebnis:

Bei dieser Gesamtübersicht interessieren uns primär die Fähigkeiten und diese sehen wir in den Balken abgebildet. Ein Balken von zum Beispiel 72 bis 85 % entspricht einem „sehr gut“. Das heißt, wir sehen, dass die fünf Bereichsleiter in den Kompetenzen Empathie, Praktisches Denken (operationales Handlungsvermögen) und Eigene Bedürfnisse (Selbstbewusstsein) ihre drei zentralen Stärken haben. Entwicklungsfelder zeigen sich im Strukturierten Denken (strategischen, konzeptionellen Fähigkeiten) sowie in der Erfolgsorientierung (Funktionsbewusstsein). Dem neuen CEO wurde unter Einbeziehung der Einzelergebnisse bewusst, dass in der Gruppe die strategisch, konzeptionellen Fähigkeiten auszubauen sind und die Bereichsleiter noch mehr Klarheit zu ihrer Rolle brauchen, um erfolgreich zu performen.

Nachdem wir einen ersten Eindruck für das Gesamtergebnis bekommen haben, komme ich nun zur Aufschlüsselung eines Einzelergebnisses:

• Ganz oben ist die Verteilung Fähigkeit (Können) aufgeführt. In der Gruppe sind die Fähigkeiten weitestgehend homogen verteilt.
• Unter dem Teamdurchschnitt sind 5 Rauten verteilt. Sie zeigen, wie groß die jeweilige Handlungsbereitschaft ausgeprägt ist. Um die 50 % spricht für ein balanciertes Nutzen. Das heißt, 2 Bereichsleiter könnten ihre PS (Fähigkeiten) noch stärker nutzen. Die Gründe für diese leicht angezogene Handbremse gilt es in einem Gespräch zu klären.
• Darunter sind die Einzelergebnisse ausgewiesen, die entweder unter den Bereichsleitern anonym bleiben oder offengelegt werden. Dieser Punkt ist am Anfang des Prozesses mit allen Beteiligten sorgfältig zu klären.

Im zweiten Teil erhalten wir die Teamfaktoren. Hier stelle ich ihnen zwei Ergebnisse vor.

Die profilingvalues Teamfaktoren beziehen sich auf wichtige Persönlichkeitseigenschaften und relevante Fähigkeiten, die für die Zusammenarbeit und Harmonie im Team sowie für die Teamleistung entscheidend sind. Bei den Werten fließen die Fähigkeiten und Aufmerksamkeiten gleichermaßen ein, so dass wir jeweils nur ein Ergebnis haben.

Soziale Sensitivität beschreibt soziale Verträglichkeit und hilfsbereites, kooperatives Verhalten gegenüber den Mitmenschen und steht für einen verständnisvollen, wohlwollenden und mitfühlenden Umgang im Miteinander. Bei dieser Kompetenz gilt unabhängig von der Gruppe bzw. dem Team: Je höher, desto besser. Zudem sollten die Einzelergebnisse möglichst homogen sein.Bezogen auf unser Beispiel haben wir in Summe ein sehr gutes Ergebnis, die Verteilung der Einzelergebnisse sollte homogener sein. Im Rahmen eines Workshops wurde in der Gruppe erarbeitet, wie die Zusammenarbeit noch besser gestaltet werden kann. Es wurde besprochen, was sich die Einzelnen wünschen und was sie bereit sind beizutragen.

In Punkto „Kreatives Problemlösen“ waren das Gesamtergebnis und die Einzelergebnisse sehr positiv. Diese Stärke wurde von dem CEO und mir gewürdigt.

Das waren die ersten zwei der sieben Teamfaktoren. Sie können sich vielleicht vorstellen, dass über diese Teamanalyse noch weitere Stärken und auch Lernfelder sichtbar wurden. Die Ergebnisse luden die Teilnehmer zur Reflexion ein und stießen zusätzlich den Entwicklungsprozess für jeden Einzelnen nahezu automatisch an. Anschließend wurde an den Themen gearbeitet. Hierzu gehörten die Formate Coaching, Training, Workshop und regelmäßige Feedbackgespräche des CEOs mit seinen Bereichsleitern, einzeln wie auch in der Gruppe.

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Fach- und Führungskräfte und Entscheider wie unser CEO erhalten mit diesem Berichtsformat eine profunde Standortanalyse von der Gruppe und ihren Mitgliedern als Basis für die nächsten Schritte in der Personal- und Organisationsentwicklung. Sie erlangen ein höheres Bewusstsein über die Stärken und Lernpotenziale der Teilnehmer, die in unserem Fall für alle fünf Bereichsleiter in einen persönlichen Entwicklungsplan mündeten. Neben den konkreten Maßnahmen geben diese Pläne Orientierung, Verbindlichkeit und Transparenz für alle Beteiligten. Des Weiteren können Entwicklungsmaßnahmen zu einem späteren Zeitpunkt evaluiert werden, zu dem der Test nochmals durchgeführt wird.