Was wir bei Empathie in Führung leicht missverstehen

Was bedeutet Empathie in Führung?

Brené Brown beschreibt Empathie sehr anschaulich. Sie stützt sich dabei auf die Pflegewissenschaftlerin Theresa Wiseman und benennt vier Elemente: die Perspektive eines anderen Menschen anzuerkennen, das Urteil zunächst zurückzustellen, die vermutete Emotion wahrzunehmen und dieses Verstehen dem Gegenüber zu vermitteln.

Der letzte Punkt wird in der Praxis leicht übersehen: Empathie erschöpft sich nicht in einem inneren Verstehen. Sie schließt ein, dieses Verstehen für das Gegenüber auch wahrnehmbar werden zu lassen, ob durch Worte oder durch die Art der Reaktion.

Noch präziser lässt sich Empathie mit Carl Rogers fassen, dessen Definition für Führung besonders hilfreich ist. Für ihn bedeutet Empathie, die Welt eines anderen Menschen möglichst genau zu verstehen, einschließlich seiner Gefühle und Bedeutungen, und zugleich zu wissen, dass es die Welt des anderen ist, nicht die eigene.

Rogers beschreibt dies mit dem „Als-ob“: Man versucht, sich so gut wie möglich in die Lage des anderen zu versetzen, ohne selbst darin zu verschwinden. Die eigene Position geht dabei nicht verloren. Für Rogers gehört das Als-ob zum Kern der Empathie, nicht zu einer nachträglichen Einschränkung.

Dazu passt eine Unterscheidung aus der Empathieforschung: Eine Führungskraft kann die Perspektive eines Menschen kognitiv verstehen, ohne dieselbe Emotion in gleicher Stärke mitzuempfinden.

Was wird bei Empathie in Führung missverstanden?

Aus dieser Einordnung ergibt sich eine wichtige Konsequenz für den Führungsalltag. Wenn eine Führungskraft die Gefühle oder die Sichtweise eines anderen zu stark übernimmt, sodass ihre Position ins Wanken gerät, ist das nicht zwangsläufig ein Zeichen besonders ausgeprägter Empathie. Möglicherweise entsteht hier eine Art Überverantwortung für das Erleben des anderen.

Hier liegen die Fallstricke: Harmoniebedürfnis, Nachgiebigkeit, Konfliktvermeidung oder die Übernahme fremder Gefühle können gemeinsam mit empathischer Wahrnehmung auftreten. Das macht sie nicht zu Empathie. Sie können auf das folgen, was eine Führungskraft wahrnimmt und versteht, sind aber nicht mit diesem Verstehen gleichzusetzen. Wahrscheinlicher ist, dass an dieser Stelle die Grenze verwischt zwischen Verstehen und Übernehmen, zwischen Empathie und Identifikation. Um genau diese Grenzziehung geht es hier.

Welche Dynamik hinter einem ausgeprägten Harmoniebedürfnis in Führung stehen kann, beschreibe ich in dem Artikel „Mach es allen recht: Harmoniesucht sabotiert Führung“.

Damit verändert sich ebenso die Frage. Entscheidend ist weniger, ob eine Führungskraft „zu empathisch“ ist. Entscheidend ist, ob sie beim anderen sein kann, ohne ihre Position zu verlieren.

Wieso ist die Grenze zwischen Verstehen und Übernehmen in Führung anspruchsvoll?

Geopolitische Instabilität, technologische Beschleunigung und ökonomischer Druck sorgen dafür, dass Führungskräfte mit Unsicherheit und sehr unterschiedlichen Reaktionen ihres Umfelds umgehen müssen. Sie sollen Orientierung geben und Entscheidungen vertreten, obwohl sich nicht jederzeit vollständige Sicherheit herstellen lässt. Die Grenze zwischen Verstehen und Übernehmen wird damit zu einer wiederkehrenden Herausforderung im Führungsalltag.

Im Kern geht es darum: Wie bleibt eine Führungskraft offen für die Realität und das innere Erleben des anderen, ohne ihre Verantwortung und Position abzugeben?

Beides gleichzeitig zu halten, ist eine anspruchsvolle Führungsleistung. Empathie beschränkt sich dabei nicht auf besonders belastende Situationen und Momente. Sie ist genauso bei Widerstand, in Konflikten, bei unterschiedlichen Perspektiven, bei Leistungsproblemen oder widersprüchlichen Interessen gefragt. Dort erlebt diese Fähigkeit ihren Härtetest.

Mit dem Zusammenspiel von Empathie und Klarheit in Führung habe ich mich in dem Beitrag „Emotionale Führungsstärke durch Empathie und Klarheit“ ausführlicher beschäftigt.

Was passiert unter Druck, wenn diese Grenze ins Wanken gerät?

In der Praxis zeigen sich vielfach zwei Bewegungen, wenn diese Grenze ins Wanken gerät.

Bei der ersten nimmt eine Führungskraft das Erleben des anderen so sehr auf, dass ihre Position instabil wird. Eine bereits getroffene Entscheidung wird relativiert oder abgeschwächt, obwohl sich an der Sachlage nichts geändert hat. Plötzlich werden Ausnahmen, Zusagen oder Spielräume angeboten, die ursprünglich nicht vorgesehen waren. Wiederholt oder ohne nachvollziehbare Begründung kann das die wahrgenommene Verlässlichkeit einer Führungskraft beeinträchtigen.

Bei der zweiten Bewegung geschieht das Gegenteil: Aus Sorge, zu viel Nähe zuzulassen oder an Klarheit zu verlieren, zieht sich die Führungskraft auf die Sachebene zurück. Sie versteht durchaus sehr gut, was beim anderen vorgeht, spricht dieses Verständnis aber nicht aus. Ein möglicher Faktor dahinter ist empathischer Distress: das Bedürfnis, sich vor zu vielen belastenden Gefühlen zu schützen und das eigene Energiebudget zu schonen.

Gemeinsam ist beiden, dass es unter Druck schwerfällt, die Perspektive des anderen zu verstehen und zugleich bei ihrer Position zu bleiben.

Wie schwer es Führungskräften fallen kann, bereits getroffene Entscheidungen klar auszusprechen und zu vertreten, habe ich in dem Impuls „Getroffene Entscheidungen aussprechen: Was Führungskräfte davon abhält“ näher beleuchtet.

Wieso reicht rationales Wissen unter Druck nicht aus?

Auch wenn eine Führungskraft rational weiß, dass sie Verständnis zeigen und trotzdem bei ihrer Position bleiben darf, kann sie unter emotionalem Druck anders reagieren. Rationales Wissen reicht in solchen Situationen nicht immer aus.

Hier setzt Introvision Coaching an. Diese Methode setzt bei belastenden inneren Reaktionsmustern an, die in solchen Momenten eine starke, teils unwillkürliche Wirkung entfalten können. Introvision ist ein Ansatz, der darauf abzielt, die Wirkung solcher Muster zu reduzieren bzw. gänzlich aufzulösen.

Lässt diese Wirkung nach, gewinnen Menschen an Handlungsspielraum und Gelassenheit. Die Führungskraft muss dann nicht reflexhaft nachgeben, Entscheidungen abschwächen, Konflikten ausweichen oder sich auf die reine Sachebene zurückziehen. Sie ist flexibel und kann mit mehr Augenmaß entscheiden, wie sie Nähe, Klarheit und Abgrenzung in der jeweiligen Situation gestaltet.

Damit setzt Introvision an einem zentralen Punkt der Selbstführung an: auch in solchen Situationen wieder Wahlmöglichkeiten im eigenen Verhalten zu haben.

Eine kompakte Einführung in die Methode Introvision Coaching habe ich meinem Folder zusammengestellt.

Reflexionsfragen für Ihren Führungsalltag

• Erfasse ich zunächst die Perspektive meines Gegenübers, oder bin ich gedanklich bereits bei meiner Antwort?
• Spreche ich mein Verständnis aus, oder gehe ich davon aus, dass mein Gegenüber es ohnehin bemerkt?
• Was passiert mit meiner Klarheit, wenn mein Gegenüber enttäuscht, verärgert oder verletzt reagiert?
• In welchen Situationen fällt es mir schwer, Verständnis zu zeigen und gleichzeitig bei meiner Position zu bleiben?
• Welche Reaktionen meines Gegenübers bringen mich besonders schnell aus meiner Klarheit, und wie reagiere ich dann typischerweise?

Zum Schluss

Empathie bedeutet, die Perspektive und das Erleben eines anderen Menschen zu verstehen und nachzuvollziehen, ohne daraus die Verantwortung für dessen Erleben zu übernehmen. Verstehen und Übernehmen sind nicht dasselbe. Auch Harmoniebedürfnis, Nachgiebigkeit oder Konfliktvermeidung lassen sich nicht mit Empathie gleichsetzen, selbst wenn sie mit empathischer Wahrnehmung zusammentreffen.

Die eigene Position zu behalten, steht Empathie nicht entgegen. Unter Druck wird sichtbar, wie gut es einer Führungskraft gelingt, beides zu halten: den Blick für das Gegenüber und die Klarheit über die eigene Verantwortung.

Wenn das wiederholt nicht gelingt, kann es sinnvoll sein, neben rationalem Wissen auch innere Reaktionsmuster und situative Einflussfaktoren zu betrachten. Lässt die Wirkung solcher Muster nach, entsteht wieder mehr innere Freiheit im Handeln. Selbstführung heißt dann auch, wieder bewusster über die eigene Reaktion entscheiden zu können.

Führungskräfte, mit denen ich arbeite, bringen immer wieder Anliegen mit, bei denen sie diese Spannung erleben: Sie wissen, wie sie handeln möchten, und reagieren unter Druck dennoch anders. Introvision Coaching kann hierfür einen wirkungsvollen Zugang eröffnen.

Wenn Sie sich darin wiedererkennen und Unterstützung wünschen, …