Offene Fragen, die keine sind: Was Führungskräfte stattdessen fragen sollten

Die Verwechslung: Absicht ist nicht Form

Eine offene Frage lässt sich nicht daran erkennen, was der Sprechende damit erreichen wollte. Maßgeblich ist, was die gewählte Formulierung zulässt. Sprachlich betrachtet ist sie offen, wenn sie sich nicht mit Ja oder Nein beantworten lässt und eine eigene Ausführung verlangt. „Gibt es noch Fragen?“ erfüllt dieses Kriterium nicht, auch wenn die Absicht dahinter wahrscheinlich eine andere war.

Die Verwechslung entsteht vielleicht, weil die eigene Intention im Kopf bereits erfüllt scheint. Wer fragt „Gibt es noch Fragen?“, hat aus seiner Sicht bereits Dialog angeboten. Ob die Worte diesen Dialog ermöglichen, wird selten geprüft. Maßstab bleibt das, was man bewirken wollte, nicht das, was beim anderen ankommt.

Zwei Führungskräfte können dasselbe Ziel verfolgen: Beteiligung, Perspektivenvielfalt und offenen Austausch. Welche Wirkung sie erzielen, hängt wesentlich davon ab, wie sie fragen.

Wie sich das im Alltag zeigt

Im Coaching zeigt sich dieser Unterschied an einem unscheinbaren Moment. Eine Führungskraft schildert ein Gespräch und ist überzeugt, den Dialog mit einer offenen Frage angeregt zu haben. Ich unterbreche und frage: „Welche Frage hast du gerade gestellt?“

Die Antwort kommt meist zögernd, gefolgt von einem Aha-Moment: Es war eine geschlossene Formulierung, etwa „Gibt es noch Fragen?“, „Passt das so?“ oder „Ist noch etwas offen?“. Alle drei lassen sich mit Ja oder Nein beantworten und verlangen keine nähere Ausführung. Wäre dieser Unterschied im Gespräch präsent gewesen, hätte die Führungskraft vermutlich anders gefragt.

Die Situation wirkt unspektakulär und ist dennoch folgenreich. Meetings enden mit einer solchen Wendung und anschließend mit Stille. Diese wird als Zustimmung verstanden. Für die Führungskraft selbst fühlt sich diese Stille nicht immer nach Zustimmung an. Manchmal bleibt ein gewisses Unbehagen. Denn es entsteht kein Austausch, nur ein Schweigen, an das sich kaum noch etwas anfügen lässt.

Wieso das passiert: mehrere mögliche Gründe

Dass eine Führungskraft bei einer geschlossenen Formulierung landet, obwohl sie Dialog ermöglichen möchte, kann unterschiedliche Ursachen haben. Vier davon möchte ich hier aufführen. Meine Aufzählung ist nicht abschließend, und zum Teil spielen zwei oder drei zusammen.

Ein möglicher Grund ist Zeitdruck. Wenig Zeit verändert die Wahl der Worte. Wer ein Gespräch zügig beenden will oder muss, greift eher zu einer Wendung, die einen schnellen Abschluss ermöglicht, als zu einer Frage, die eine ausführlichere Antwort zulässt.

Ein zweiter Grund ist fehlende Methodik. Aus meiner Erfahrung mangelt es einigen Führungskräften schlicht an einem ausreichenden Repertoire. Sie kennen zu wenig gute Fragetechniken oder sie haben im entscheidenden Moment zu wenige Alternativen zu den eingeübten Standards an der Hand. „Gibt es noch Fragen?“ ist sofort abrufbar. Eine Frage, die wirklich öffnet, muss bewusst entwickelt und trainiert werden.

Ein dritter Grund ist fachliche Unsicherheit. Wer sich in der Sache selbst nicht ganz sicher fühlt, scheut möglicherweise eine Rückfrage, auf die er keine Antwort hat oder die ihm das Gefühl gibt, die Kontrolle zu verlieren. Eine geschlossene Wendung schützt, weil sie kaum Anlass bietet, tiefer einzusteigen. Die eigene Position bleibt unangetastet, ein lebendiger Austausch kommt auf diese Weise jedenfalls nicht zustande.

Der vierte Grund liegt in der Person selbst und im Selbstwertgefühl. Manche Menschen können nur schwer zwischen sich und ihrem Beitrag oder Statement unterscheiden. Eine sachliche Nachfrage wird nicht als Klärung erlebt, sie fühlt sich wie Kritik an ihrer Person an. Wer so reagiert, wählt vielleicht unbewusst eine Formulierung, die eher Bestätigung als Widerspruch hervorruft.

Diese vier Gründe zeigen: Das gleiche äußere Verhalten kann sehr verschiedene und miteinander verbundene Wurzeln haben. Wer erkennt, was die Wahl der Formulierungen beeinflusst, hat einen ersten wichtigen Schritt gemacht.

Offen reicht nicht: die Lösungsorientierung

Selbst wenn die Frageform stimmt, ist das erst die halbe Miete. Eine offene Frage kann beim Problem verweilen oder den Blick in Richtung Lösung lenken.

„Was ist an dieser Stelle noch unklar?“ ist zweifellos offen. Sie richtet die Aufmerksamkeit jedoch auf das, was fehlt oder noch nicht verstanden wurde.

Ein Grundgedanke der von Steve de Shazer, Insoo Kim Berg und ihrem Team entwickelten lösungsfokussierten Kurzzeittherapie ist, dass für die Entwicklung von Lösungen nicht zwingend eine vollständige Analyse des Problems erforderlich ist. Der Blick auf das, was funktionieren könnte, führt oft weiter als eine ausführliche Analyse dessen, was nicht funktioniert.

Für Führungsgespräche bedeutet das: „Was würde dir jetzt helfen, um mehr Klarheit zu bekommen?“ öffnet ebenfalls den Austausch und weist zugleich nach vorn. Der Unterschied liegt in der Ausrichtung. Bleibt die Aufmerksamkeit beim Mangel oder richtet sie sich auf eine mögliche Veränderung?

Das beeinflusst ebenso die Rolle des Gegenübers. Eine problemorientierte Frage lenkt die Aufmerksamkeit stärker auf Schwierigkeiten, Defizite und deren Ursachen. Eine lösungsorientierte Formulierung fordert dazu auf, an der weiteren Gestaltung mitzuwirken. Aus einer Person, die von etwas betroffen ist, wird jemand, der an der Klärung beteiligt ist und Verantwortung für den nächsten Schritt übernehmen kann.

Dieser Wechsel von Beschreibung zu Beteiligung zeigt, wie weit der Nutzen guter Fragen reicht. Es ist kein Nice-to-have. Es ist eine Frage der Führungsqualität. Offene, lösungsorientierte Fragen können zusätzliche Einschätzungen, Erfahrungen und Ideen sichtbar machen, die andernfalls unausgesprochen blieben. Bedenken, Missverständnisse und Widerstände zeigen sich früher, zu einem Zeitpunkt, an dem sie sich meist noch gut klären lassen.

Mitarbeitende setzen sich eigenständig mit einer Lage und möglichen Wegen auseinander. Das stärkt in der Regel die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen mitzutragen, an deren Entwicklung sie beteiligt waren. Darüber hinaus erhält die Führungskraft eine breitere Grundlage für ihre Einschätzung, weil sie das Wissen und die Perspektiven der Beteiligten einbeziehen kann. Gute Fragen unterbrechen auch den Impuls, vorschnell selbst eine Antwort zu geben, und eröffnen die Möglichkeit, die eigene Position noch einmal zu hinterfragen und zu prüfen.

Damit verändert sich die Rolle der Führungskraft: Sie schafft Bedingungen, unter denen andere selbst denken, abwägen, mitgestalten und eigenverantwortlich handeln können.

Mehr zu dem Wert von Fragen lesen Sie in dem Impuls „Warum kluge Führungskräfte mehr fragen und weniger reden sollten.“

Ein paar gute Fragen, die weiterhelfen

Die folgenden Fragen lassen sich in unterschiedlichen Situationen einsetzen und leicht übernehmen.

Wenn eine Aussage im Raum steht, sei es im Gespräch oder am Ende einer Präsentation: Wie wirkt das auf dich? Die Frage gibt dem Gegenüber Gelegenheit, die eigene Wahrnehmung einzubringen und unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen.

Wenn mehrere Wege zur Auswahl stehen: Welche Option erscheint dir sinnvoller, und wieso? Damit rücken die verschiedenen Möglichkeiten und die Kriterien für diese Einschätzung in den Mittelpunkt.

Am Ende einer längeren Diskussion: Jetzt haben wir einiges besprochen. Was wollen wir festhalten? So lässt sich gemeinsam herausarbeiten, was aus dem Gespräch mitgenommen oder vereinbart werden soll.

Wenn im Team unterschiedliche Lösungswege im Raum stehen: Welche Lösungsidee erscheint euch am ehesten umsetzbar? Die Beteiligten können ihre Sicht darlegen und die vorhandenen Möglichkeiten gemeinsam prüfen.

Wenn es konkret werden soll: Welche nächsten Schritte seht ihr? Damit richtet sich der Blick darauf, wie es weitergehen kann und was konkret vereinbart wird.

Skalierungsfragen werden in der lösungsfokussierten Gesprächsführung genutzt, um Einordnungen zu konkretisieren und mögliche nächste Schritte zu erkunden. Ich finde sie besonders wertvoll.

Eine Skalierungsfrage kann beispielsweise lauten: „Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 1 ‚überhaupt nicht zufrieden‘ und 10 ‚ausgesprochen zufrieden‘ bedeutet: Wie zufrieden bist du gerade mit der aktuellen Situation?“ Antwortet die Person mit einer Sechs, richtet sich die Anschlussfrage auf einen kleinen, realistischen Fortschritt: Was braucht es, um von der Sechs auf eine Sieben zu kommen?

Im Kern geht es um das Prinzip X plus eins. Es geht nicht darum, die Zehn zu erreichen oder das Ziel möglichst hoch anzusetzen. Im Mittelpunkt steht ein nächster Schritt, der realistisch und erreichbar erscheint. Die Person setzt sich damit auseinander, was aus ihrer Sicht nötig ist, um ein Stück weiterzukommen und was ihr dabei wichtig ist.

Wie stark die eigene innere Haltung beeinflusst, wie wir auf unser Gegenüber reagieren und Beziehungen gestalten, habe ich in dem Beitrag „Die innere Haltung und ihr Einfluss auf soziale Beziehungen“ näher beschrieben.

Diese sechs Fragen sind ein Ausgangspunkt und keine abschließende Auswahl. Ich möchte Ihnen damit aufzeigen, wie Sie in einem ersten Schritt Ihr Fragenrepertoire lösungsorientiert und einladend erweitern können.

Eine Frage, die bleibt

In meinen Begleitungen erlebe ich wiederholt Führungskräfte, bei denen ihre Einschätzung, offen und lösungsorientiert zu fragen, nicht mit den verwendeten Formulierungen übereinstimmt. Das liegt nicht an fehlendem Willen. Und eine einzelne gelungene Formulierung bedeutet noch keine sprachliche Souveränität.

In unterschiedlichen Situationen variantenreich und sicher zu fragen, erfordert mehr Auseinandersetzung, als sich eine Handvoll Beispiele zu merken. Es braucht Übung, die eigenen Standardformeln wahrzunehmen, bevor sie ausgesprochen werden. Ebenso braucht es die Bereitschaft, sich im jeweiligen Moment für eine Frage zu entscheiden, die wirklich öffnet und Bewegung ermöglicht, statt für die erste, die einem in den Sinn kommt.

Das verändert mehr als einzelne Sätze in Meetings. Es beeinflusst, wie Meinungsvielfalt im Umfeld entstehen kann, wie früh kritische Aspekte zur Sprache kommen und in welchem Maß die Beteiligten Verantwortung übernehmen.

Die Frage, die am Ende bleibt, lautet deshalb nicht, welche Formulierung die beste ist. Sie lautet:

Wie viel Raum wollen Sie Ihrem Gegenüber im nächsten Gespräch tatsächlich geben?

Gute Fragen verändern Gespräche und oft auch die Qualität von Führung.

Wenn Sie Ihr Kommunikationsverhalten reflektieren, mehr Sicherheit in anspruchsvollen Gesprächssituationen gewinnen oder neue Perspektiven auf Ihre Führungsrolle entwickeln möchten, …