Menschen, Teams und Organisationen wirksam in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen begleiten.

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen den LER praxisnah vorstellen, indem ich zu jeder Ergebnisseite – Aufgaben, Hilfsmittel, Prinzipien – ein Beispiel mit Handlungsempfehlungen aufzeige. Es handelt sich jeweils um drei unterschiedliche Führungskräfte, die erfahren und versiert in ihrer Führungsarbeit sind.

Das Pentagon verdeutlicht, dass die Führungskraft grundlegend die Aufgaben wirkungsvoller Führung sehr gut beherrscht. Im Delegieren sehe ich ein Entwicklungsfeld. Der Führungskraft würde ich zum Beispiel die Empfehlung aussprechen, zusammen mit einem Coach zu reflektieren, welche Aufgaben es selber durchzuführen gilt, und welche zu delegieren sind. Delegation entlastet Führungskräfte und ermöglicht ihnen sich in ihrer Führungsfunktion auf die wesentlichen Dinge zu fokussieren. Bei Mitarbeitern erhöht die Delegation die Weiterentwicklung und Verantwortungsbereitschaft. Überdies können Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in optimaler Art und Weise genutzt werden. Als Führungskraft muss ich loslassen und vertrauen können. Manchen fällt das schwer; sie verhalten sich misstrauisch. Sollte dem so sein, dann sollte die Führungskraft sich und dem Mitarbeiter die Chance geben, langsam Vertrauen aufzubauen sowie enge Feedback-Schleifen einzubauen.

Bei den fünf Hilfsmitteln ist unsere Führungskraft in Summe sehr gut aufgestellt. Das niedrigste Ergebnis zeigt sich im Umleiten. Umleiten ist ein zentrales Hilfsmittel in der Führung, das meines Erachtens weniger Beachtung in der Führungspraxis findet. Von der Führungskraft erfordert es beim Mitarbeiter nachzufragen und zu klären, ob er beim Erledigen der Aufgabe „auf dem richtigen Weg ist.“ Die Führungskraft sollte sich fragen: „Habe ich mich bei der Aufgabenstellung so klar ausgedrückt, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit hatte, die Aufgabe in guter Weise zu erledigen?“ Bei dem Umleiten stehen der Führungskraft laut Boris Grundl zwei Möglichkeiten zur Verfügung: Die Aufgabe präziser zu formulieren oder dem Mitarbeiter eine neue Aufgabe zu geben, für die er besser geeignet ist. Hilfreich ist es, als Führungskraft die Überlegungen des Mitarbeiters einzubeziehen und ihn zum Beispiel zu fragen: „Was brauchst du an weiteren Informationen und Unterstützung, damit du die Aufgabe gut erledigen kannst?“

Im Feedbackgespräch würdige ich im ersten Schritt stets die Stärken. Besonders gut ist unsere Führungskraft im „Vertrauen aufbauen“ und im „Schaffen eines positiven Betriebsklimas.“ Als Weiterentwicklung rege ich in diesem Fall an, die Ergebnisorientierung auszubauen. Also sich als Führungskraft auf das Erzielen von Ergebnissen zu konzentrieren und dies auch den Mitarbeitern zu vermitteln. Ergebnisse gilt es, mehr als die Arbeit selbst zu schätzen. Darüber hinaus sollte die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern daran arbeiten, die Ergebnisse stetig zu verbessern und das Ziel ausgezeichneter Ergebnisse zu verfolgen. In der Praxis könnte sich die Führungskraft einen Sparringspartner suchen, der mit ihr zusammen beleuchtet, welche Aktivitäten man weglassen oder vermindern kann, weil sie nicht auf das Erzielen von Ergebnissen einzahlen. Sparringspartner könnte ein Kollege sein, der noch mehr Erfahrung und Ergebnisorientierung aufweist.

Beim Vereinbaren der Entwicklungsmaßnahmen empfehle ich zwei bis drei, max. vier Aspekte aufzugreifen. Die Ziele sollten realistisch und erreichbar sein, sonst verliert die Führungskraft unter Umständen an Motivation. Werden Sie bei den Maßnahmen konkret: Wie sieht das neue Verhalten der Führungskraft aus? Woran macht sich der Unterschied bemerkbar? Was ist dann anders? Sie erhöhen die Akzeptanz, wenn Sie die Führungskraft aktiv einbinden. Auch würde ich sie fragen, was sie aus ihrer Sicht an Unterstützung braucht. Geben Sie im Anschluss regelmäßig Feedback und stellen Sie zunächst in den Mittelpunkt, was schon gut bzw. besser klappt und danach, wo noch Verbesserungspotenzial liegt. Um die Wirksamkeit der Entwicklungsmaßnahmen zu erfassen, haben Sie die Möglichkeit die Führungskraft den Test erneut durchführen zu lassen und die neuen Ergebnisse zu reflektieren.