Klar entscheiden und nahbar bleiben: Führen in schwierigen Zeiten

Wie verändert Druck Ihre Wahrnehmung?

Unter starkem Druck kann sich die Art verändern, wie wir Informationen verarbeiten. Die Aufmerksamkeit richtet sich dann stärker auf das Naheliegende, während Alternativen leichter in den Hintergrund treten. Solche Veränderungen der Informationsverarbeitung sind in der Forschung gut beschrieben und können in akuten Situationen funktional sein. Wer im Akutfall jede Option gleichzeitig abwägt, verliert Zeit, die er letztlich nicht hat. Fokussierte Führung, klare Prioritäten und zeitnahe Entscheidungen gehören in solchen Momenten zur Aufgabe.

Druck wirkt nicht nur auf das Denken. Verantwortungsdruck, die Sorge vor Fehlentscheidungen, Ärger über die Lage oder das Bedürfnis nach Kontrolle beschäftigen Führungskräfte in solchen Phasen und beeinflussen ihr Verhalten. Es gibt Hinweise darauf, dass Menschen unter Druck stärker auf vertraute Verhaltensweisen zurückgreifen und eigene Stärken überziehen: Aus Entschlossenheit kann vorschnelle Festlegung werden, aus Detailorientierung Mikromanagement. Diese Zusammenhänge sind nicht in gleichem Maß gesichert, und niemand rutscht in Krisen automatisch in solche Verhaltensweisen.

Zwei Verbindungen können verloren gehen oder beeinträchtigt werden, unabhängig voneinander. Die eine ist der Kontakt zu sich selbst: Wer die eigenen Kräfte und Grenzen über längere Zeit zu wenig berücksichtigt, erhöht das Risiko, sich zu überfordern und zu erschöpfen. Mein Credo lautet: Wer gut für sich sorgt, kann auch gut für andere da sein. Die zweite ist der Kontakt zu seinen Mitarbeitenden: Wer in dieser Zeit primär funktioniert, übersieht eher, wie es den Einzelnen geht oder wer eine Frage hat, aber dafür keinen Raum findet. Eine Führungskraft kann ihren Mitarbeitern und ihrem Team weiterhin zugewandt sein und die eigenen Ressourcen vernachlässigen, oder umgekehrt.

Ein dritter Aspekt kann hinzukommen, sobald sich die akute Phase beruhigt: Der Wechsel zurück wird verpasst. Mitarbeiter werden nicht wieder stärker eingebunden, Entscheidungen bleiben bei der Führungskraft, und der fokussierte Modus wird zur Gewohnheit statt zu einer befristeten Lösung.

Was brauchen Sie selbst, um handlungsfähig zu bleiben?

Ich bin davon überzeugt: Wirksame Führung entsteht erst, wenn fachliche, persönliche und emotionale Kompetenzen zusammenwirken. Selbstführung ist keine Ergänzung und keine Kür. Sie ist die Grundlage für Klarheit und Stabilität, auch unter Druck. Was Selbstführung im Kern bedeutet, beschreibe ich in meinem Beitrag „Gute Selbstführung – die vergessene Seite der Führungsarbeit“.

Unter Druck wird deutlicher, wie gut es gelingt, sich selbst zu führen: Was sich im Tagesgeschäft bewährt, kommt in der Krise schneller an seine Grenzen, weil es schwerer wird, Reaktionen zu bemerken und zu steuern, bevor sie das Handeln bestimmen. Was macht die Sorge vor einer Fehlentscheidung mit meinem Verhalten? Wie äußert sich mein Ärger im Umgang mit meinen Mitarbeitenden? Wann wird mein Wunsch nach Orientierung zu dem Bedürfnis, alles selbst zu kontrollieren? Wer diese Emotionen und Reaktionen wahrnimmt und reflektiert, kann besser unterscheiden, was die Situation erfordert und welche Handlungsimpulse aus dem inneren Druck entstehen. Selbstführung heißt dann, innezuhalten, statt die eigene emotionale Reaktion ungeprüft in Führungsverhalten zu übersetzen. Vereinnahmt uns dagegen unser Autopilot, leidet unsere Selbstführung.

Ein Muster, das manche Menschen entwickeln, ist der Rückzug: weniger nahbar sein, weniger von sich teilen und auf Distanz gehen – sie ziehen die Jalousien nach unten. Im Moment kann das eine Art Selbstschutz sein. Gerade in unsicheren Situationen wird es wichtiger, als Führungskraft ansprechbar zu bleiben. Eine gute Selbstführung hilft dabei, auch unter Druck klar und zugewandt zu bleiben.

Was brauchen Ihre Mitarbeitenden?

Klarheit und Empathie werden schnell gegeneinander gestellt, als müsste man sich für eine Seite entscheiden. Beides gehört zusammen, auch in Krisen. Klarheit heißt, eine Entscheidung eindeutig zu benennen und sie umzusetzen.

Zur Empathie gehört, wahrzunehmen, was diese Entscheidung bei anderen auslöst, ohne sie deshalb zurückzunehmen. Eine Führungskraft kann sagen: „Ich verstehe, wieso dich das trifft, und die Entscheidung bleibt bestehen.“ Das eine ersetzt nicht das andere.

Empathie bedeutet auch, sich die Situation eines anderen vorzustellen, als wäre man selbst darin, ohne sie zu übernehmen und ohne sich darin zu verlieren. Diese innere Haltung schafft Raum, um zuzuhören, Fragen zu stellen und eigene Wahrnehmungen anzusprechen, etwa: „Mir fällt auf, dass du in den letzten Teambesprechungen sehr ruhig warst. Was beschäftigt dich im Moment? Was belastet dich besonders?“ Ihrem Gegenüber gibt das die Möglichkeit, sich zu öffnen und sich mitzuteilen, und es vermittelt das Gefühl, gesehen zu werden. Sie können darauf eingehen, ohne Ihre Entscheidung zurückzunehmen.

Mehr zum Thema Klarheit und Empathie habe ich in „Emotionale Führungsstärke durch Empathie und Klarheit“ zusammengefasst.

Klarheit und Empathie können in unsicheren Zeiten Vertrauen stützen. Vertrauen ist die Bereitschaft, sich trotz verbleibender Unsicherheit auf andere zu verlassen. Eine Führungskraft gibt dafür ein Stück Kontrolle ab, obwohl nicht alles abgesichert ist. Vertrauen entsteht und bestätigt sich im Umgang miteinander: Zusagen werden eingehalten, Änderungen erklärt, Rückfragen zugelassen, und Fehler gelten als Chance für Weiterentwicklung, nicht als Beleg für mehr Kontrolle. Wo Mitarbeitende erleben, dass Worte und Handlungen zusammenpassen, kann das Vertrauen stärken und die Bereitschaft fördern, Verantwortung zu übernehmen und sich einzubringen.

Kommunikation ist eine zentrale Säule: Sie verbindet Klarheit und Empathie. In anspruchsvollen Situationen gewinnen klare Information, gezielter Austausch und aufmerksames Zuhören an Bedeutung. In meinen Begleitungen erlebe ich, wie oft Führungskräfte geschlossene Fragen nutzen und wie selten sie sich dessen bewusst sind. Solche Muster können sich über Jahre einschleichen und werden seltener hinterfragt. Meine Vermutung: In anspruchsvollen Situationen verstärkt sich dieses Verhalten, weil geschlossene Fragen Gespräche verkürzen und so Unsicherheit umgehen, auch wenn das im Moment nicht hilfreich ist. Geschlossene Fragen haben ihren Platz, wenn schnell Klarheit nötig ist. Offene Fragen schaffen darüber hinaus Raum für Antworten, die man selbst noch nicht kennt, und lösungsorientierte Fragen richten den Blick darauf, was jetzt möglich ist.

Wer sich vertiefend damit befassen möchte, was Fragen in Führung ermöglichen können, findet in „Offene Fragen, die keine sind: Was Führungskräfte stattdessen fragen sollten“ einen Einstieg.

Transparenz ist ein weiterer Baustein. Sie zeigt sich darin, offen zu sagen, was sich sagen lässt und was nicht, statt auszuweichen oder zu schweigen, wo Informationen fehlen. Auch der Satz „Ich kann euch für heute nicht mehr sagen, für alles Weitere bin ich zur Verschwiegenheit verpflichtet, ich informiere euch, sobald ich kann“ ist Transparenz. Er benennt eine Grenze, statt sie zu verschweigen, und das Team weiß, woran es ist, selbst wenn nicht jede Frage jetzt beantwortet werden kann.

Reflexionsfragen zu Ihrer Selbstführung und Führungsarbeit

Mit den folgenden Fragen lade ich Sie ein, Ihre Selbstführung und die Führung Ihrer Mitarbeitenden zu reflektieren:

• Was passiert im Moment, und welche Emotionen löst die Situation in mir aus?
• Bin ich für die Menschen um mich herum ansprechbar, oder habe ich mich unbemerkt zurückgezogen?
• Kann ich zu meiner Entscheidung stehen und zugleich ernst nehmen, was sie bei anderen auslöst?
• Mit wem kann ich in dieser schwierigen Zeit meine Themen offen reflektieren, jenseits von Tagesgeschäft und betrieblichen Interessen?

Gedanken zum Schluss

Eine Krise verlangt zeitnahe Entscheidungen und klare Worte, und deshalb ist Selbstführung noch wichtiger als im normalen Alltag. Wer die eigene emotionale Reaktion auf Druck wahrnimmt, ohne sie ungeprüft in Führungsverhalten zu übersetzen, kann unterscheiden, was die Lage verlangt und was aus dem eigenen Druck entsteht. Das gilt nach innen ebenso wie nach außen: Orientierung geben und trotzdem im Kontakt bleiben, Entscheidungen treffen und trotzdem zuhören, Verantwortung übernehmen und sie nach der akuten Phase wieder an die Mitarbeitenden zurückgeben. Klarheit und Empathie, Vertrauen, Kommunikation und Transparenz halten Führungskraft und Team in schwierigen Phasen verbunden und handlungsfähig.

Schwierige Phasen machen sichtbar, was in der eigenen Führung Substanz hat und wo es sich lohnt, neu zu justieren. Aus Erfahrung weiß ich, dass sie rückblickend für die eigene Weiterentwicklung von besonderem Wert sein können. Das gilt auch für Ihr Team: Wo Sie klar entscheiden und nahbar bleiben, markieren Sie die Richtung und unterstützen eigenverantwortliches Handeln.

Wenn Sie sich dazu ein Gespräch auf Augenhöhe wünschen, …